Kui pikk on juhtkonna pink ja kes mahub juhtkonna laua taha?
See pole pelgalt organisatsiooniline struktuuriküsimus, vaid peegeldus juhtimiskultuurist, usaldusest ja väärtustest, mida organisatsioon kannab.
Juhtkonna laud pole ainuüksi koht valitutele kinnise uksega ruumis, vaid vastutuse, mõju ja koostöö sümbol. Kes sinna kutsutakse ja miks, annab aimu, mida organisatsioon peab oma arengus oluliseks.
Tänapäevases organisatsioonis ei peaks enam vahet tehtama põhi- ja tugifunktsioonidel. Ettevõte vajab oma eesmärkide elluviimiseks ühtviisi kõigi valdkondade parimaid teadmisi ja ajakohaseid otsuseid. Kuid mis juhtkonna laua taga siis sünnib? Ning kas ametinimetus teeb inimesest juhtide juhi?
Kas tippjuht teab ja otsustab kõike?
Paljudele võib tippjuhi roll tunduda kõikehõlmava ja kontrolliva positsioonina – see on inimene, kes otsustab, suunab, teab ja vastutab. Tegelikkuses on juhtkond pigem autoriteetne navigatsioonitiim kui pelgalt otsustuskeskus.
Mäletan üht juhtkonna kohtumist, kuhu kutsuti mind eksperdina „tulevikuplaani selgitama“. Tegelikult oodati pigem julgust sõnastada asju, mida juba teati, aga ei julgetud välja öelda. Tippjuhi roll ei ole kõiketeadmine, vaid sellise õhkkonna loomine, kus olulised teadmised pääsevad esile. Juhtkonna lauas kõlab harva absoluutne tõde, pigem toimub seal pidev kalibreerimine: arutelud, prioriteetide seadmine, keeruliste olukordade lahtimõtestamine.
Mäletan üht juhtkonna kohtumist, kuhu kutsuti mind eksperdina „tulevikuplaani selgitama“. Tegelikult oodati pigem julgust sõnastada asju, mida juba teati, aga ei julgetud välja öelda. Tippjuhi roll ei ole kõiketeadmine, vaid sellise õhkkonna loomine, kus olulised teadmised pääsevad esile. Juhtkonna lauas kõlab harva absoluutne tõde, pigem toimub seal pidev kalibreerimine: arutelud, prioriteetide seadmine, keeruliste olukordade lahtimõtestamine.
Kes saab koha ihaldatud lauas?
Juhtkonna kohtade arv on piiratud ning sinna peaksid jõudma need, kelle vastutus ja teadmised ulatuvad kogu organisatsiooni strateegilisse juhtimisse. Möödas on ajad, kus tippjuhilt oodati üksnes ettevõtte valdkonna üldteadmisi ning tööpäev lõppes kell viis portfellilukkude kinni klõpsatamisega. Ettevõtte konkurentsis hoidmiseks peab tippjuht tundma oma valdkonda sügavuti ja suutma kiiresti otsustada – sest aeg töötab konkurendi kasuks.
Kuigi seadusest lähtudes on juhatuse liikme vastutus suurem, kannab organisatsiooni ees vastutust kogu juhtkond. Sest meeskonna valdkondliku pädevuseta ei saa ükski juhatuse liige oma vastutust üksi kanda. Juhtkonna koosseis näitab, mida organisatsioon peab mõjukaks. Kui personalijuht on juhtkonnas, tähendab see, et inimesi peetakse strateegiliseks ressursiks. Kui kommunikatsioonijuht ei tegele vaid juhtkonna otsuste sõnumiteks fikseerimisega oma kabinetivaikuses vaid juhtkonna laua taga, tähendab see, et inimesi kaasatakse strateegia loomisesse ja elluviimisesse. Kui mitte, võib see viidata vastupidisele.
Oskused, mida juhtkonnalt eeldatakse
Juhtkonna liige peab nägema tervikut, oskama kuulata ning olema valmis ka ebamugavusi välja tooma. „Minu osakond vs. teie omad“ mõtlemine peab asenduma „meie ühise eesmärgiga“. Hea juhtkonnaliige suudab hoida korraga kahte vaadet – oma valdkonna ekspertiisi ja kogu organisatsiooni kasvu perspektiivi. See nõuab teadlikkust, tasakaalu ja oskust mitte takerduda detailidesse ega hajuda strateegiapilvedesse. Just nimelt strateegiapilvedesse, sest just seda organisatsiooni töötajad tippjuhtidele sageli ette heidavad. Vähest kommunikatsiooni ettevõtte strateegia ümbersõnastamisel töötajate igapäevaste tegevuste keelde.
Sõnast ja kommunikatsioonist on nüüdseks saanud üks olulisemaid juhtimise tööriistu. Kuidas leida selleks kõigeks aega, on omaette teema, sest strateegia loomine, plaanide koostamine ja kooskõlastamine kipuvad neelama lõviosa juhi tööajast. Demokraatia on kõige kallim juhtimisstiil, kuid ilma selleta ei saa ka olla kaasamist ega usaldust.
Tippjuht kui inimene
Ka tippjuhi ööpäevas on 24 tundi, millest 8 tundi peaks kuluma puhkusele ja unele ning ülejäänud 16 tundi põhimõtteliselt jaotuma enam-vähem võrdselt töö- ja isikliku elu vahel.
Kuidas see tegelikult välja näeb ning mida ajaliselt nõuab tippjuhiks olemine ühelt luust ja lihast inimeselt, jäägu igaühe enda peeglisse vaatamise teemaks, aga ikka kipub ta olema töö poole kaldu. Väidetavalt kinnitavad uuringud, et kipub olema ikka 70 – 30 kasuks. Juhtkonna liikmed on pideva ajasurve all. Kohustused töötajate ja pere vahel tekitavad stressi. Sageli arvatakse, et nad ei väsi, on alati tugevad. Aga nad on inimesed.
Üks juht, keda imetlen, märkis oma kalendrisse regulaarselt „mõtlemisaja“. See oli tema viis vaadata suuremat pilti ja hoida vaimset tasakaalu. Üks teine tippjuht, keda ka imetlen ja kellel tööl oli alati kõik briljantselt tehtud ning kes jõudis alati kõigiga kaasa mõelda, leidis harva aega oma isikliku elu jaoks. Ehk et kuskil tuleb aeg-ajalt 24 tunni piires lõivu maksta. Teisiti see lihtsalt ei ole võimalik, sest ka tippjuhid vajavad taastumist ja tuge. Kuid ka organisatsioon vajab tippjuhi kohalolu ja rohkem, kui ühe inimese võimuses ajaliselt on võimalik.
Koalitsioon või kompromiss?
Juhtkonna lauas ei võideta väitlusi, vaid leitakse lahendusi. Koalitsioonide loomine on paratamatu, eriti suurtes organisatsioonides. Aga lõppeesmärk pole kellegi „oma asja“ läbi suruda, vaid organisatsiooni terviklik edu. See ei tähenda, et kõik saaksid alati seda, mida tahavad. Hea juhtkonna arutelu lõppeb harva selge „võiduga“, aga peaks alati jätma tunde, et tehti hetkeinfot ja organisatsiooni vajadusi arvestades parim otsus. Selles ruumis peaks argumenteerimine toimuma parimate ühiste otsuste ja mitte isiklike „võitude“ nimel, sest sel juhul jääb pikas perspektiivis kaotajaks organisatsioon
Kui aga juba ollakse eriarvamusel, on elutervem rääkida asjad selgeks just juhtkonna lauas, mitte killustatult lõunal. Selline kultuur ei ole meie oma, me oleme loomult otsekohesed ja see võiks nii jääda, sest nõnda hoitakse vastastikust usaldust. Kõige väärtuslikumad juhtkonnad on need, kus usaldus lubab eriarvamusi väljendada ja ühise tulemuseni jõuda. Kollektiivne tarkus sünnib avatusest ja julgusest rääkida asjad selgeks.
Minu parim kogemus ühest tippjuhtkonnast rajanes sellel, et kogu organisatsiooni puudutavad otsused vaieldi selgeks ühes ja samas ruumis. Ütlesime, et enne me ei lahku ruumist ega majast, kui oleme jõudnud koos ühisele otsusele ning kõik on sellega päriselt nõus. Vaieldi ja väideldi, ka teravalt, kuid ruumist lahkuti alati sõbralikult ning organisatsiooni suunal oli kõigil üks ja seesama otsus ning toetus sellele.
Pink ja järelkasv
Kas järelkasvu kasvatatakse või oodatakse, et keegi lihtsalt „ilmub“? Targad organisatsioonid loovad tulevastele juhtidele võimaluse juhtkonna mõtteviisi mõtestada, harjutada strateegilist arutelu ja kasvatada X-faktorit – seda seletamatut omadust, mis teeb juhist liidri.
Naisjuhte jagub keskastmes, aga tipus jääb neid harvemaks. Põhjuseid on mitu, kuid muutust saab tuua vaid teadliku võimestamisega. Juhtkonna laud ei ole valmis pink – see areneb pidevalt, vajades võrdselt mees- ja naisjuhtide panust. Tippjuhtkonnas olemine on eelkõige vastutus, mitte ainult au. See eeldab strateegilise mõtlemise kõrval ka empaatiat ja oskust taluda üksindust. See on roll, mida tuleb kanda teadlikult ja inimeseks jäädes.
Nagu juhtimisteadlane Peter Drucker on öelnud: „Juhtimine on eelkõige inimeste arendamine.“ Juhtkonna laua taga istudes ei tohiks seda kunagi unustada ning mitte unustada ka inimest iseendas.
Kui artikkel pakkus huvi, võib huvi pakkuda ka artikkel juhi ja meeskonna
enesejuhtimisest: https://www.peoplefirst.ee/blog/vaimse-tervise-hoidmine
Strateegilise juhtimise teemadest räägivad Tippjuhtimise praktikumi Moodulid 1 ja 2.
Kui tunned huvi Tippjuhtimise praktikumi teemade vastu, siis need blogid
viivad sind sellele lainele: https://www.peoplefirst.ee/blog